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世界電纜行業增速下滑 中國企業該當如何生存

  近兩年,中國乃至世界經濟增速的下滑影響著中國乃至整個世界電線電纜行業增速的下滑,給中國電線電纜行業企業的外部發展環境帶來很大變化:2003-2007年世界電線電纜產量平均增長率為5.30%,而2008年世界電線電纜產量增長率下降為1.20%,2009年則為-7.70%。金融危機以后,2011年、2012年行業增長率隨有所恢復,但始終只有3%左右。同時,中國電線電纜行業的工業總產值,也有前些年的20%以上的行業增長率下降到10%左右,行業增速大幅下滑。這些都可以從2004-2012年電線電纜行業發展與增長情況中看出,電線線纜行業的增長與中國工業的整體增長速度有著很大的關系。


    而同時,中國電線電纜行業是一個擁有各類電線電纜企業7800多家的行業,這些電線電纜企業主要以中小企業為主,最大的企業所占的市場份額也不過在1%-2.5%的市場。比如像遠東電纜這樣的連續十幾年的中國第一的電線電纜生產企業,每年電線電纜產值也不過一百多億,在以萬億計的中國電線電纜市場上,只有1%多點的市場占有率。連中國第一的電線電纜企業尚且如此,其他中小型電線電纜企業也有不用說了,市場份額更是少的可憐。中國電線電纜企業之所以眾多,與門檻低有關,普通電線電纜技術含量低,幾乎沒有進入門檻;電線電纜行業普通電纜供應有余,生產能力已大大超過市場需求;行業集中度低,大多數規模較小企業,依靠不正當手段無序競爭,導致行業競爭異常激烈;產品差異程度小,營銷方式手段相差不大,造成價格競爭激烈。


    由中國電器工業協會電線電纜分會編制組織的《電線電纜行業“十二五”發展規劃》于發布的有關內容中指出:保持行業經濟穩健的增長,提高發展的質量和效益;推進行業的節能減排、發展綠色環保、低碳經濟。到“十二五”期間,行業銷售規模年增長6-8%。但是現在看來,這個銷售規模是遠遠沒有達到。中國電線電纜行業市場增速的快速縮水,極大影響著行業中每一個企業的生產經營狀況,影響著行業每一個企業的經營戰略。


    在如今這種外部環境改變較大的情況下,今年市場上常常發出某某地某電纜企業被迫倒閉的聲音,但也有是會聽到這樣的聲音,這兩年行業的激烈競爭,給整個行業的兼并、重組帶了絕好的機會,給整個電線電纜行業的洗牌提供了難得的契機。


    《電線電纜行業“十二五”發展規劃》的有關內容,“企業應做強做大、做精做專,提升產業集群發展水平,優化產業組織結構。通過收購、兼并、聯合等產業重組活動,爭取到‘十二五’末期在行業內形成2-5家銷售額達300-500億元并且具有一定國際競爭能力的大型企業集團,形成8-15家銷售額達100億元并且在專業產品領域具有較強國際競爭能力的專業化特色企業,形成一批產品各具特色、專業制造能力強、配套較為齊全、差異化發展的區域線纜產業集群,形成一批具有專業生產特色以及區域競爭優勢的中小企業”。


    在這種大的外部條件改變下,企業或主動、或被動選擇自身企業的發展之路。有的企業選擇了做大做強的發展型企業戰略,有的企業選擇了穩定型企業戰略,有的企業選擇了退出市場的緊縮企業戰略,抑或是組合型企業戰略。對于戰略,本身無所謂好與壞,只有對自身企業合適與不合適。


    戰略的本質是選擇,企業之所以要做戰略,是因為企業的資源和能力畢竟有限,其方向與地位不足以支撐其全面發展。但不論企業采用什么樣的發展戰略,首先應該考慮的是,是不是合適企業現階段的發展特征,是不是適合自己的企業,從而再判斷戰略的可行性,戰略的制定絕對不能有任何的隨意性,更不能隨波逐流,因為任何一個企業都有自己的獨特性,不可能完全和別的企業情況相同,所以制定戰略時候就必須要考慮到這些現實情況。


    在近些年,中國電線電纜行業民營、國營以及外資在激烈競爭中,行業格局逐漸清晰:①處于行業絕對領先地位的企業包括幾家著名的跨國公司,以及國內線纜行業的龍頭公司,可以劃為行業第一層次企業,如耐克森、普睿司曼等外企,遠東等國內企業;②第二層次企業是中國電線電纜行業中的處于領先地位,但與龍頭企業相比有一定差距的企業,以及在某些產品領域內占有一定壟斷優勢的企業,如寶勝、廣東南洋、中利等國內企業;③第三層次企業是有一定的產業特色或競爭能力的國內企業,;④第四陣容即缺乏特色,在市場競爭中難有競爭力的企業。


    一般來講,處于行業絕對領先地位的第一層次企業,擁有充裕資金量的情況下,可以選擇發展型企業戰略,充分利用市場帶來的兼并,重組機遇,再一次奠定自身的行業地位;與龍頭企業相比有一定差距的企業,以及在某些產品領域內占有一定壟斷優勢的第二層次企業,也適合找準細分行業的發展點,做一些企業擴張,為將來的企業發展奠定基礎;僅一定的產業特色或競爭能力的第三層次企業,比較適合繼續走專業化路線的穩定型企業戰略;而第四層次即缺乏特色,在市場競爭中難有競爭力的企業,與其繼續在市場上虧損經營,等待企業破產,還不如主動采取清算,放棄或抽資轉向戰略,放棄競爭力低下的業務。


    企業只有根據現今環境的變化,本身的資源和實力選擇適合的經營領域、產品以及方向,形成自己的核心競爭力,做出符合自身企業實際發展的戰略才能在現今的發展競爭中使得收益最大化或損失最小化。


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